Strategic thinking - Pensamiento estratégico
Arquitectura de la Performance
Dr. Roger M. Addison y Mark G. Johnson, AIA,
La próxima vez que usted sienta que el mundo se está moviendo más rápidamente que lo que usted puede resistir, no piense que está soñando porque usted tiene razón: aquí van unas estadísticas del libro la Ansiedad de Información de Richard Saul Wurman, con insomnio garantizado:
Se ha producido más información en los últimos 30 años que durante los 5,000 anteriores.
Una sola edición de día de semana del New York Times contiene más información que la que era probable que la persona del promedio viese en una vida durante el siglo XVII en Inglaterra.
El suministro de información disponible se duplica cada cinco años. Como prueba de este cambio global de la Era Industrial a la Era de la Información, un estimado de dos tercios de todos los obreros americanos actualmente el trabajo en sector de servicios donde el "producto" es el "conocimiento" . (Peter F. Drucker, Sociedad del Poste-capitalista.)
Paradójicamente, ante la intensa competencia del mercado global y la necesidad de manejar este diluvio de nueva información, muchas corporaciones enfrentan todavía los crecientes desafíos de formación como épocas pasadas; pero ahora, con tanta información disponible, los riesgos son más altos y la necesidad de capacitar a los empleados en forma eficiente (con un ROI) es más pronunciada que nunca. Hasta hace poco tiempo, el área de capacitación ha sido manejada tradicionalmente como una disciplina separada y distinta, separada de otras actividades empresariales fuera de los "RRHH"
Pero está surgiendo, incluso dentro del campo de la formación, un cambio de este paradigma que acepta el desafío de un enfoque más integrado, orientado al negocio, y enfocado en la mejora de la performance.
Este enfoque, al que llamamos Arquitectura de la Performance, es una fusión de las disciplinas de Tecnología de la Performance Humana y Planeamiento de la Información, orientada a brindar soluciones a los requerimientos de performance planteados por los negocios de hoy, manteniendo siempre a la vista los beneficios y resultados.
Tecnología de la Performance humana
Un reciente estudio de la revista Training revela que las compañías de EE.UU. gastan un estimado de $52 mil millones anualmente en capacitación, y cuando se agregan a esta cifra los sueldos de los empleados que pasan tiempo entrenando fuera de su lugar de trabajo, la cantidad alcanza casi $100 mil millones.
Este costo excesivo y la falta de un cambio eficaz que es el resultado de los métodos de entrenamiento tradicionales, ha obligado a muchas compañías volver a pensar su enfoque de la performance y el proceso de entrenamiento.
La efectividad de técnicas de entrenamiento tradicionales está cada vez más cuestionada, en tanto muchos gerentes ven poca o ninguna conexión entre la capacitación y los objetivos empresariales. Sin embargo, muchos capacitadores de avanzada están expandiendo su rol orientándolo hacia la mejora de la performance del empleado mientras ayudan a lograr metas de toda la compañía.
Esta expansión del enfoque requiere combinar el análisis del proceso de trabajo, la motivación y preparación del ejecutante y el ambiente de trabajo como componentes , integrando la función de capacitación como una más de las Tecnologías de la Performance Humana.
La Tecnología de la Performance Humana es un conjunto sistemático de métodos, procedimientos y estrategias para resolver problemas, o aprovechar oportunidades, destinados a la mejora del desempeño de las personas,grupos u organizaciones.
Puede aplicarse a los individuos, grupos pequeños, equipos y a toda la organización empleando "intervenciones" como capacitación , comunicación, desarrollo organizacional, rediseño de puestos y tareas, management de la performance, selección de personal, ingeniería del ambiente de trabajo, ergonomía, motivación, así como los sistemas de compensaciones, premios y incentivos.
La Tecnología de la Actuación humana también tiene en cuenta uno de los factores más importantes determinando el éxito de cualquier programa: la cultura de la organización.
Los factores culturales incluyen la misión de la organización, visión, valores, creencias, y prácticas de dirección.
La cultura también es una función de las relaciones entre prácticas operativas de la línea y prácticas de personal, entre poder y posición en la organización, políticas y procedimientos, comunicaciones, sistemas motivadores, historias y leyendas, identidad corporativa, y el ambiente físico de trabajo.
En la estadística acumulada en las investigaciones se concluye casi invariablemente que sólo el 15 % de todos los problemas empresariales son atribuibles a obreros y supervisores que no siguen las directivas, faltan o llegan tarde al trabajo, o "presionan el botón equivocado".
El restante 85 % se debe a fallas del sistema que sólo la dirección puede resolver; por ejemplo, una estrategia comercial o planes de producción deficientes, equipos mal diseñados u organizados, y capacitación insuficiente o inadecuada.
Los días en los que los gerentes podían sentarse tranquilos en sus oficinas afelpadas y decir, "Si los obreros hicieran un trabajo mejor, nosotros produciríamos más y ganaríamos más dinero," se han ido para siempre. (Doug Hall, "Poniendo en marcha el cerebro de un salto")
La Pirámide de Negocios
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Cuando se comienza a pensar en planes de capacitación, es importante considerar soluciones que pueden operar "a través" de todos los niveles de la corporación para reforzar la performance . La Pirámide de Negocios nos ayuda ver claramente y entender la relación mutua de diferentes niveles para determinar cómo aplicar un sistema de mejora de la performance en toda la compañía.
El Mapa de la Performance
Una manera de ayudar a las compañías a pasar de la miopía de pensar programas de capacitación "autosuficientes" a un enfoque de sistemas es usar el Mapa de la Performance, una Guía que hemos desarrollado para analizar y diagnosticar problemas relacionados con la performance en una organización.
Las cuatro áreas de la referencia importantes incluyen: Estructura (el "qué"); la Motivación (el "por qué"); el Ambiente (el "donde"); y el Aprendizaje (el "cómo").
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La Estructura es la base en que se apoyan los puestos de la organización. Involucra la misión , estrategias, metas, objetivos, funciones, tareas y procedimientos, el diseño de la organización y la conformación de sus equipos y sectores.
El Ambiente está compuesto por las condiciones externas y internas que afectan el crecimiento y desarrollo de la organización.
Comprende aspectos tan variados como:
La motivación comprende de las emociones, deseos y necesidades psicológicas que incitan a la acción. Involucra:
Y el Aprendizaje se refiere al aumento de las capacidades del empleado en un área dada. Incluye:
La cultura:
Finalmente, el mapa tiene "capas" de lo que llamamos "cultura " que atraviesan y en las que se apoyan la Estructura, el Ambiente, la Motivación y el Aprendizaje.
La cultura incluye niveles que van de la "profundo" a lo "inmediato":
El Mapa de la performance permite ver el Nivel de Competencia (Capacidades y Conocimiento), y el Nivel de Confianza (Logros, Conducta, Actitud y Contribución ) de un grupo , un empleado o una organización entera.
Valorando de 0 a 10 en una escala ambos factores, la intersección puede determinar en qué área están centrados los probelmas principales (además del factor cultural)
Usar el Mapa de la Performance es un simple proceso de seis pasos:
2) Hecho ésto, usted debe pedir a cada uno de los que ha consultado que valoren o estimen el nivel actual de competencia en una balanza de uno a diez, siendo "uno"el nivel más bajo. Pueden incluir las preguntas del tipo de, "Qué habilidades necesitan sus empleados para hacer un trabajo satisfactorio"? o "describa lo que sus empleados hacen en el trabajo".
3) A continuación, haga preguntas que sondeen los logros, conducta, actitud, compromiso y contribuciones para determinar el nivel de confianza. Formule preguntas como, "que me puede decir sobre la actitud general de sus empleados hacia el trabajo" o "Qué logros espera de sus empleados?"
4) El análisis de la forma y contenido de las respuestas del el cliente a este tipo de preguntas (no sólo el contenido) le ayudarán a diagnosticar las áreas más frecuentes o álgidas de problemas organizacionales y, a su vez, recomendar una serie de intervenciones.
Si el diagnóstico revela deficiencias estructurales, entonces las posibles intervenciones pueden incluir actividades que desarrollen metas y objetivos para la organización, equipos o individuos, o identificar una misión para el individuo o grupo.
Si los problemas se unen a la motivación, usted puede desarrollar un programa de incentivos, revisar el sistema de compensaciónes, y/o puede desarrollar desarrollos de carrera para las posiciones clave.
Para remediar problemas medioambientales, las intervenciones pueden incluir programas que alteran el esquema físico o el flujo de trabajo del sector. También pueden unirse problemas medioambientales a problemas personales o otros factores externos.
Ante un problema de Aprendizaje, usted puede desarrollar formacion en el puesto de trabajo (OJT) ayudas de tareas (CBT. EPSS) o un programa de mentoring, por ejemplo. Pero, tenga presente que una vez usted ha hecho a su diagnóstico, tenga cuidado de no dejar fuera de su análisis otras áreas que, aunque aparentemente ajenas, puedan influir en el resultado de su diagnóstico. Por otra parte , no olvide que las intervenciones que recomiende deben ser viables dentro de la cultura de la organización.
Arquitectura de la información: El Proceso del Diseño
La tendencia del enfoque de Arquitectura de la Performance a también resolver problemas conexos con la misma requiere un enfoque cuidadoso y más exigente del diseño de los materiales necesitados y herramientas que el de la capacitación en sí misma, ya que estas herramientas necesitan ser integradas mejor en el lugar de trabajo diario y producir los resultados y acción deseados , en lugar de "remiendos rápidos".
Este proceso de lo que llamaremos diseño de una Arquitectura de Información, comienza con la Fase del Descubrimiento.
Esta fase considera problemas de negocio importantes que necesitan ser atendidos, y los incorpora a la formación o a un sistema del mejora de la performance.
En la Fase del Descubrimiento se examina la situación existente, los materiales de entrenamiento, así como los usuarios de ese material. A través de un proceso de investigación y análisis, nuevas ideas y acercamientos a la mejora de la performance son considerados.
La siguiente Fase , a la que llamamos Fase de Concepto nos enfrenta con problemas creativos a resolver y con la planificación estratégica basada en la información encontrada en la Fase del Descubrimiento. Es probable que las soluciones creadas aquí desafíen la premisa de las herramientas y materiales usada en prácticas de entrenamiento tradicionales.
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La Fase de Diseño en los procesos de Arquitectura de la Información define también el método para el esquema visual de la información. La "marca" y los elementos de identidad están entre las herramientas que les permiten a los clientes reconocer prontamente los productos o servicios de una compañía. Este proceso también puede usarse para proporcionarles a los empleados un entorno de aprendizaje visualmente interesante, lógico y recordable que les facilite y ayude a procesar la información.
Después de haberse desarrollado un prototipo de intervención o sistema de mejora de la performance, comienza el proceso de prueba con el usuario.
Las pruebas de mercado pueden proporcionar una visión crítica en el éxito o fracaso del nuevo sistema. ¿Por ejemplo, remedia la intervención los problemas de los operadores en el ambiente de trabajo y encaja en con la cultura del mismo ? Si la respuesta es "no", entonces la intervención no tendrá éxito.
En la Fase de Implementación, la última fase de la Arquitectura de la Información, se entregan guías para el uso del nuevo sistema de entrega de la información para hacerlo tan eficaz como posible. Esta fase gobierna la producción y la diseminación electrónica o impresa de la información.
Arquitectura de la Performance: Del Producto a los Resultados
Un cuento de Sufi antiguo relaciona la historia de tres hombres ciegos cuando ellos encuentran un elefante.
Acariciando una oreja, el primer hombre exclama, "es una cosa áspera grande, chata y ancha, como una alfombra". Palpando la trompa, el segundo hombre dice, "mis manos no me engañan: es un caño hueco ". El tercer hombre asido a la pata del frente del elefante clamaba: "es poderoso y macizo, como una columna".
Ahora imaginemos que estos tres hombres realmente son los responsables de tres sectores diferentes en una empresa que intenta resolver problemas de performance de la compañía en su conjunto. Probablemente,cada hombre intentará resolver el problema desde su propia perspectiva "aquí y ahora" de lo que él percibe del problema.
Cuando nosotros aprendemos, el adoptar un enfoque sistémico, o el de "palpar elefantes", aumentan o limitan nuestra capacidad de comprender las estructuras que están generalmente por debajo de situaciones complejas.
El enfoque sistémico nos enseña la importancia de combinar visiones en una más amplia, en lugar de limitarnos a impresiones "instantáneas" o lineales, o a simples cadenas de causa-y-efecto.
En términos de analizar el sistema de Arquitectura de la Performance, el enfoque de "palpar elefantes" enfoca el aprendizaje como un producto autosuficiente (el saber) en lugar de "verlo" como un proceso, y se limita a evaluar el éxito en términos de la información esencial comunicada, y más pretenciosamente, de los beneficios y resultados producidos.
Desde el punto de vista de la Arquitectura de la Performance, la medición de estos beneficios y resultados debe incluir una disminución significativa del gasto improductivo, alternativas de formación económicas y la mejora de los tiempos globales de respuesta.
La Arquitectura de la Performance considera las lecciones aprendidas nuevamente de los fracasos de principios de entrenamiento tradicionales y la medición de estos fracasos como "línea de base" para medir el progreso.
Conclusión
Refiriéndose al cuento de Sufi mencionado, escritor Peter M. Senge comenta en su libro La Quinta Disciplina que a veces algunas personas intentan , sin embargo ,cortar por la mitad el elefante: "Usted no tiene dos elefantes pequeños entonces; usted tiene un "enredo". Por un "enredo", yo quiero decir un problema complicado donde hay ninguna salida o entrada viable porque la energía y la influencia de las partes quedan "trabadas recíprocamente" en interacciones que no pueden verse por sólo mirar el la parte que uno está manejando" (como jalar de una madeja anudada)
Senge agrega que abordar y resolver problemas difíciles con éxito depende a menudo de una visión que maximice la influencia real. La "influencia" normalmente es un cambio hecho en una área subyacente, normalmente con un mínimo de esfuerzo , y que lleva a mejora duradera, significante.
El futurista, inventor, y filósofo Buckminster Fuller tenía una metáfora para el principio de influencia: "el efecto del piñón bien calculado".
Un piñón de timón en términos náuticos es esencialmente un timón pequeño localizado en el timón principal de una nave. Se diseña para hacer más fácil girar el timón de la nave que a su vez, lo hace más fácil girar la misma nave. Cuanto más grande la nave, más esencial es que cuente con un piñón bien proporcionado, debido al gran volumen de agua que fluye pasado el timón. Una cantidad pequeña de influencia aplicada en el piñón correcto crea un diferencial de presión significante en el timón que, a su vez, lo que hace más fácil girar el timón.
Esto muestra que el sistema de influencia es completamente "invisible" hasta que uno entiende las fuerzas subyacentes que gobiernan el sistema. Como plantea Senge, "no hay ninguna regla simple por distinguir entre cambios similares aquellos que son de alta influencia, pero hay maneras de pensar que lo hacen más probablemente.
Aprender a ver "estructuras" en lugar de "eventos" es un punto de arranque ...Pensar en términos de procesos de cambio en lugar de "acciones puntuales" es otro."
Del mismo modo, la nueva disciplina de Arquitectura de la Performance, creada mediante la fusión de la Tecnología de la Performance Humana y la Arquitectura de la Información, genera la influencia necesria para alterar el enfoque del entrenamiento tradicional para siempre.
La Arquitectura de la Performance ofrece un enfoque lógico, basado en sistemas que permite identificar, crear y llevar a cabo las intervenciones basadas en la performance, y orientadas a resultados con herramientas altamente integradas y que encuadran el proceso de trabajo, el operador y el ambiente laboral en su contexto apropiado.
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