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RETHINKING THE BOTTOM LINE: LAST FRONTIER AND FIRST STEP FOR ORGANIZATIONAL CHANGE
The competitive imperative for deep organizational change requires to rethink the old rules of the game, and one is the way companies measures and uses the bottom line. To avoid that the end-of-quarter syndrome stalled and eroded crucial but long range change efforts, we need to develop new bottom line indicators that measures all the new realities the leading companies and their change makers are striving for.
By: Mariano Bernardez, PhD
The competitive imperative for deep organizational change requires changing the old rules of the game, and one of these rules is the way companies measure and use the bottom line.
All companies looking for a deep change in their strategies, structures, cultures or operations face, sooner or later, a contradiction between the search for a new organization, with a set of new rules, values and mindsets on one hand and the remaining old-days bottom-line measurement constraints on the other.
As far as bottom line indicates the usual records of business success, this becomes a major problem, by confronting the change-makers that launch risk taking, market and client oriented new strategies with old-days rules and standards that encourage "playing safe" (setting low ,easily achievable goals, deterring critical process to avoid negative impacts on the numbers of the "end of the quarter" ,and others so familiar to experienced managers)
What is worst, as end of quarter or budgetary year approaches, the pressure over the change makers increases and the gap between bottom line indicators and innovative strategies becomes evident.
Unfortunately, only those change-makers who can demonstrate short term (annual) classic bottom line positive results are safe. Those looking for challenging goals such as new overseas markets, major products reorientation, making the organization more effective -instead of only thinner and flatter-, or those who dare to attempt creating the future through investment, are facing serious trouble in their stockholder’s eyes.
Advocates of organizational change and performance improvement have been too busy conceiving the strategies for re-creating the organizations, and setting new rules and mindsets, to realize the existence of a hidden but powerful enemy in the form of a traditional and conservative bottom-line approach still installed in their financial and budgetary think tanks .
And when change-makers face the challenge of climbing new business ladders, investing on a future to be created by adding value to the client and society by transforming the old structure, instead of extracting it from the classic " cash cows" of fast returns or costs reductions… the bottom-line tiger shows its fangs and strength.
As Kaufman ("Two Bottom Lines", Performance Improvement Magazine, 1997), Hope (Transforming the bottom line, 1995)) , Ashkenas and Ulrich (The boundaryless organization, 1995) , Hamel and Prahalad (Competing for the future, 1994) have recently suggested, the new realities so well described by Kaufman (Strategic Thinking, 1996) and Drucker (The new realities, 1989) , require the development of a totally different way of doing business, by creating a future through a boundaryless, team-based, innovation-and-client-oriented kind of organization for which the formal approach to budget (Hope) and the traditional bottom line are not only ineffective as indicators, but even counter productive.
How could a manager, caught in the yearly budget trap, act like a change-agent in the ways that the new orientations demand if he knows beforehand that he is going to be ‘punished for doing the right thing’ when the traditional budget audit shows any significant deviation?
Punishment could come in more subtle ways than suddenly stopping the change; just give change-makers budget constraints tied to the records of the past, measure them only by classical standards of annual costs and profits, and you’ll see the change sink smoothly…
Quoting from Jack Welch:
"The budget is the plague of the American company. It should never have existed at all. Budget is like this: if you can respect it, they give you a pat on the back and a few dollars; if you can’t do it, they hit you with a big stick strong enough to bow you or even worst […] Making the budget is a reduction exercise. It consist in obtaining a minimum from people, because everybody is bargaining to achieve the minimal goal" (Fortune, May 29, 1995)
If change is going to be real, we need to improve our bottom-line performance indicators at the same pace we transform our business strategies and organization schemes.
The Bottom Line paradigm shift:
My objective when doing this is not adding anything new to the picture, but to show it in the fullest possible scale, just in order to allow change-makers to realize the dimensions and directions of the work to be done at developing a new set of bottom-line indicators that fosters change:
Table 1
| Dimension | Old Paradigm | New Paradigm |
|---|---|---|
| Purpose and management orientation | Satisfying Internal budget controls | Obtaining and sustaining competitive advantage |
| Dimension | Old Paradigm | New Paradigm |
|---|---|---|
| Key measures | Deviations of past goals and standards | Value
added (Hope) to the client and Society (Kaufman) New market share |
| Annual
revenues or profit Cost reductions |
Order
to Remittal time (Ulrich) Value chain improvement (Porter, Hope) Client satisfaction (Ulrich) Cash Flow (Welsh) |
|
| Centered in | Cost Control | Value added (as company output value -macro level- or society mega level-) for each work unit |
| Risk Control | New businesses value | |
| Budget goals accomplishment | Business economic increased value (Hope) | |
| Design | Vertical
(Top-Bottom) Number oriented Cutting costs |
Horizontal
(Hope) Internal valued added oriented Cutting non-value added activities |
| Results | Standard
yearly measurement Hidden growth of global costs |
Results
over a time span Reduction or elimination of hidden costs Company attractiveness (Porter) to clients, investors and high performance personnel created by change contributions to their needs (Kaufman) |
| Attitude
toward risk taking |
Avoidance Punishment |
Measurement Exploration and control |
Many of these indicators already exist, even some are reflected by annual reports of widely red magazines like Business Week since 1994 (the 2000 best companies), but are not included in companies finantial statements that measure and reward success - and are clear proposed to detail by different researchers (Hope, Ulrich, Gross (Compensation for Teams, 1995), Kaufmann, Flannery (People, Performance & Pay, 1995) , among others); yet others are a challenge soon to be met by each company eager to be included in the new realities future.
Keys to use the bottom line as a change and performance improvement indicator:
Employee retention rates
High performers company’s attractiveness
OTR: Order to Remittance (Ulrich)
NPI : New products Introduction (Ulrich)
QMI: Quick Market Intelligence (Ulrich)
Globalization (Ulrich)
Supplier Management (Ulrich)
Productivity (Ulrich)
Assure that all these useful indicators be measured at a macro (company) and mega (society, clients) level, not only based upon internal (micro level) results to avoid negative impacts in the future (that is what ISO 14000 and other new competitive standards pretends, instead or merely controlling punctual norms or statements of correct operation defined in the past)
11. Include and reward Mega (Kaufman) indicators such as:
Local, social and environmental performance (ISO 14000)
Degrees of achievement of company’s Ideal Vision (Social and clients satisfaction indicators)
High performance requires new rules that foster and encourage commitment and innovation among all the levels of each competing organization. And performance can’t change substantially unless we modify its consequences by aligning them with pursuing change, instead of pursuing personal safety.
And it is there that a new vision of the bottom-line measurements is essential: change is rolling up in most of the nowadays organizations, but only those who can meet this challenge will be there at the harvest time.
Change times are hard times, and times for courage, and exploration: we must remove the fear before attempting any substantial change or we are doomed to fail. Allow me, being not an US citizen, to quote at the end what I think is one of the best consulting advice I ever got from an American leader:
"The country needs and, unless I mistake its temper, the country demands bold, persistent experimentation. It is common sense to take a method and try it, if it fails, admit it frankly and try another. But above all, try something."
Theodore Roosevelt
Bibliographic Quotations:
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REDISEÑAR LA CUENTA DE RESULTADOS: LA ULTIMA FRONTERA Y EL PRIMER PASO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La competitividad requiere en nuestros dias efectuar profundos cambios en las organizaciones. Y esto no puede hacerse sin redefinir "las reglas del juego", y una de ellas (si no la más gravitante) es la forma en que las compañías miden sus resultados económicos en su Cuenta de Resultados.
Para evitar que el llamado "síndrome de fin de año" paralice o erosione cambios cruciales de largo plazo, es preciso desarrollar nuevos indicadores de negocios que se reflejen en dicha Cuenta, reflejando las nuevas realidades y los cambios por los que las compañía están luchando.
Por: Dr. Mariano Bernárdez
Contar con una organización realmente competitiva requiere cambiar las viejas "reglas del juego" y una de éstas es precisamente la forma en que la compañía mide y refleja su performance en la Cuenta de Resultados.
Todas las compañías que para competir buscan efectuar cambios profundos en su estrategia, cultura u operaciones, chocan tarde o temprano, con una profunda contradicción entre la búsqueda de nuevas formas de trabajar y de pensar sus negocios ( que requiere definir nuevos valores, reglas y visiones del futuro deseado) de un lado y los viejos modelos de "hacer negocios" instalados como indicadores limitantes en la Cuenta de Resultados, por el otro.
En tanto la Cuenta de Resultados es la forma usual de medir el éxito y progreso de una compañía, ésto se convierte en un problema de índole estratégica, ya que confronta a los innovadores que lanzan estrategias nuevas y toman riesgos para orientarse a nuevos clientes y mercados, con las reglas de "los viejos tiempos" cuyos stándares premian el "seguir con lo probado" (estableciendo, por ejemplo, objetivos mediocres pero fáciles de alcanzar).
Esta barrera interna frena o incluso detiene procesos vitales de cambio para evitar "impactos negativos" en "los números de fin de año", entre otros obstáculos con los que todos los gerentes hemos chocado alguna vez.
Lo que es aún peor, según se acerca el fin del año presupuestario, la presión sobre los innovadores aumenta y la brecha entre los números clásicos del Cuadro de Resultados tradicional y las estrategias innovadoras comienza a volverse evidente.
Desafortunadamente, sólo aquellos emprendedores que puedan demostrar resultados positivos de corto plazo en el balance tradicional están seguros.
Aquellos que se hayan atrevido a buscar metas mas desafiantes, como nuevos mercados de ultramar, productos profundamente innovadores o hacer una organización más efectiva , en vez de simplemente una más chica o más "chata", se verán en serios problemas ante los ojos de los accionistas.
Los defensores del cambio en las organizaciones han estado demasiado ocupados concibiendo las estrategias para "reinventar" sus negocios y establecer nuevas reglas y modos de pensarlos como para darse cuenta cabal de la existencia de un enemigo oculto pero poderoso en la forma de un Cuadro de Resultados tradicional aún instalado en las mentes y criterios de sus especialistas financieros y presupuestarios.
Y cuando los innovadores enfrentan los desafíos de escalar las siempre dificultosas y escarpadas laderas de los negocios superiores, invirtiendo en un futuro a ser creado agregando valor al cliente y a la sociedad mediante la transformación de las viejas estructuras de negocio en lugar de limitarse a "ordeñar" las "vacas lecheras" tradicionales de las "reducciones rápidas de costos" ....el " tigre del presupuesto tradicional" se abalanza sobre los audaces acorralándolos con sus viejos y sesgados indicadores...
Como Kaufman ("Dos Cuentas de Resultados", Performance Improvement , 1997), Hope (Transformando la cuenta de resultados, 1995) , Ashkenas y Ulrich (La organización sin barreras, 1995) , Hamel y Prahald ("Competing for the future", 1994) han recientemente sugerido, las nuevas realidades tan bien descriptas por Drucker (1989) y Kaufman (1995) , requieren el desarrollo de una forma totalmente nueva de pensar los negocios , mediante la creación de organizaciones sin barreras, basadas en equipos, innovadoras y orientadas al cliente para las que la forma tradicional de prespuestar (Hope) y la Cuenta de Resultados clásica no sólo son inefectivas como indicadores sino incluso contraproducentes.
Cómo puede un gerente, atrapado en la trampa de un presupuesto anual tradicional, actuar como "agente de cambio" en las formas en que las nuevas orientaciones lo requieren si sabe de antemano que será "castigado por hacer las cosas que hacen falta" (Drucker) no bien las auditorías prespuestarias tradicionales muestren alguna desviación coyuntural significativa ¿
El "castigo" puede tomar formas sutiles que detengan sorpresivamente el proceso de cambio: simplemente limiten a los agentes de cambios con "corsets" presupuestarios de corto plazo basados en los registros del pasado o evalúen su desempeño anual solamente en base a los indicadores clásicos anuales de costos y ganancias y verán como el cambio se hunde rápidamente...
Citando a Jack Welch:
" El presupuesto es la plaga de la empresa norteamericana: nunca debió haberse inventado. El Presupuesto es básicamente esto: si lo respetas, te dan una palmadita en la espalda y unos cuantos dólares; si no lo haces, te pegan con un palo que te dobla en dos o aún peor...{...} Cumplir con el presupuesto es un ejercicio de reducción: consiste en obtener un mínimo de la gente , porque todo el mundo está regateando para alcanzar la meta mínima posible" (Fortune, May 29, 1995)
Si queremos que el cambio triunfe, debemos mejorar nuestros indicadores de negocios ingresando en la misma Cuenta de Resultados para que los innovadores tengan en ella indicadores reales que reflejen el verdadero valor de su esfuerzo para el presente y sobre todo, para el futuro de sus compañías
El cambio de orientación en la Cuenta de Resultados:
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Muchos de estos indicadores ya existen, incluso algunos son reflejados en los Informes Anuales de Revistas de Negocios de amplia difusión como Bussiness Week desde 1994 (Las 2000 mejores compañías) , pero no son incluídas en los estados financieros y contables de las empresas que son aplicables para medir y recompensar el éxito , aunque son claramente propuestos por diferentes investigadores (Hope, Ulrich, Gross, - Compensation for Teams, 1995-), Kaufman, Flannnery (People, Performance & Pay, 1995) entre otros.
Otros son aún un desafío a alcanzar por cada compañía deseosa de ser incluida en el futuro de las nuevas realidades (Drucker)
He aquí algunas claves para incorporar indicadores de performance nuevos a la Cuenta de Resultados:
Asegúrese de que todos estos vitales indicadores sean medidos en el nivel macro (toda la compañía) y mega (sociedad, clientes), no meramente en base a resultados internos (nivel micro). De esta forma estará además evitando impactos negativos en el furuto (que es lo que la ISO 14000 y otros stándares competitivos demandan, en lugar de meramente editar y controlar normas y manuales de correcta operación definidos con arreglo a los niveles del pasado.
11. Incluya y recompense
indicadores Mega (Kaufman) tales como:
Performance social, local y ambiental (ISO 14000)
Grados de logro de la Visión Ideal de la compañía
Indicadores sociales y de satisfacción de los clientes
Obtener Alta Performance requiere nuevas reglas de juego que fortalezcan en aliente el compromiso y la innovación entre todos los niveles de cada compañía que desea ser competitiva.
Y la performance no cambiará sustancialmente a menos que modifiquemos sus consecuencias alineándolas con la búsqueda del cambio y la innovación, antes que con la búsqueda de la seguridad laboral de los que deben liderar.
Y aquí es cuando es más indispensable una nueva visión de la Cuenta de Resultados: el cambio está en marcha arrolladora en la mayoría de las compañías de hoy, pero sólo aquellas que puedan responder a este desafío de autoexigencia estarán en el mundo de mañana para cosechar verdaderos resultados.
Los tiempos de cambio son tiempos duros, tiempos de coraje y de exploración: debemos remover el miedo si queremos intentar cualquier cambio o estaremos condenados a fracasar.
Permítaseme, sin ser un ciudadano estadounidense, citar como final de este artículo la que creo es una de las mejores lecciones de management que haya recibido de un líder de ese país:
"El país necesita y, a menos que malinterprete su naturaleza, incluso demanda firme, persistente experimentación.
Es de sentido común adoptar un método y probar, y si falla, admitirlo con franqueza y probar con otro; pero, por sobre todo, probar de hacer algo"
Theodore Roosevelt, 1908
Bibliografía:
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