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Organizational Change - Cambio Organizacional

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IF BENCHMARKING IS THE SOLUTION, WHAT’S THE PROBLEM?
SOME INFORMAL OBSERVATIONS

Roger Kaufman, Ph.D.

Benchmarking . . . a solution in search of a problem?

It is popular worldwide to benchmark others and seek "best practice" so one’s organization can be more efficient. (Caplan, 1990; Dow Chemical, 1991; Imai, 1956; Joiner, 1985; Juran, 1988; Kaufman & Zahn, 1993; Swiss, 1992; US General Accounting Office (1991); Walton, 1986; Xerox Corporation 1989). While the concept of comparing yourself with others in order to identify possible best practice to be applied locally, may make good sense initially, doing so is not without potential hazards.

Seeking "best practice" may be a good idea that fails to improve effectiveness.

Current organizational wisdom is frequently behind the times (Conner, 1992; Garratt, 1987, 1994; Handy, 1995-1996; Marshall & Tucker, 1992). One item of great organizational faith is benchmarking--seeking best practice from other organizations to identify what your organization could do better--as a way to improve organizational processes (cf. Crosby, 1979; Swiss, 1992; US General Accounting Office, 1991; Walton, 1986; Xerox Corporation 1989 ). Benchmarking cannot be accepted at face value as a valuable source of best- (or even appropriate) practice (cf. Fink, 1993; Hequet, 1993; Kaufman, 1982, 1998; Kaufman & Zahn, 1993).

A common misunderstanding about benchmarking is that processes are what should be the basis for determining "best practice" without linking those processes to valuable internal as well as external results and payoffs.

If one benchmarks, the following should first be assured:

1. The goals and objectives of the benchmarked organization must be very close--if not identical--to yours (or you might be adopting a solution/process that doesn’t go with--correspond-- your objectives);

2. The process and operations you are benchmarking are correct. It was fashionable several years ago to benchmark Japan (who seems to have "hit the economic wall") or at-the-moment successful organizations (Apple, Wang, or other organizations that are now in economic trouble) only to later realize that the benchmarked organizational objectives were not correct or useful. And, if the benchmarked organization is a competitor, the practices being observed and imported might be obsolete by the time you apply them because they are applying continuous improvement principles;

3. Improving a process (by benchmarking and borrowing "best practice") will in fact improve an internal operation or procedure and will also contribute to organizational success (one can miss the "big picture" of improvement while concentrating on operational bits and pieces) and external clients’ positive results and consequences. If one only improves a process (best practice) without assuring that the process will lead to useful internal and external results and payoffs. Only improving a process may result in what Peter Drucker suggests that "we are getting better and better at doing that which should not be done at all."

4. Your organization, and the one you are using as a model, have in fact identified (in measurable performance terms) a mission objective which is correct and useful (most organizations prepare missions which are loose, diffuse, and do not serve to provide any measurable indicators for where they are headed, why they should go there, and how to tell when they have arrived; (Kaufman, 1992, Kaufman, 1998.)

5. Your organization and the one(s) you are benchmarking have a primary focus on delivering external client and societal value added. One potential problem could be differences in the paradigms of the organizations--the one benchmarking and the one being benchmarked.

Let’s look at these five possible reasons for benchmarking-caused failure and see what advice they might offer. These caveats often operate in combination with each other, so problems and solutions will be multifaceted.

Organizational mismatches.

There are several potential sources for organizational mismatches that can cuae benchmarking to be destructive:

Organizational compatibility. If one chooses another organization to benchmark, it should be clear that the target operation has something worth benchmarking. If corporate missions and purposes are not compatible with those of the benchmarking organization, then what might be garnered won’t transfer efficiency or effectiveness.

Different rewards and punishers. A lesson here might be that incentives must fit the performance you want to provide. And the basic "drivers" for organizational success might be quite different between the public and private sectors and thus "importing" best practice might not work due to lack of rewards (or, punishment) for the translated best practice.

Different primary clients and beneficiaries. One organization´s clients might be different from others´ clients. For example, for-profit organizational clients might be different from not-for-profit clients. This difference in whom the organization seeks to serve can cause dramatic differences in the stated and unstated purpose as defined by the organization as well as those associates who make up the organization. If the basic "driver" within an organization is accepted as being profit, which is quite different from a "driver" on providing useful services and security to citizens.

As in the previous section, before selecting a "best practice" one should assure themselves that the missions, and thus the methods, are compatible. As noted later in the article, the mission of any organization must first focus on external client and societal value-added as well.

Shifted criteria for success: Society as now the primary client and beneficiary of any and all--both public- and private-sector--organizations. There is a conventional paradigm around that organizations should first serve their immediate client (shareholders, ministers/politicians) and doing so will deliver organizational success (profits or continued funding). This "old paradigm thinking" serves organizations poorly since the new paradigm is one where organizations are simply means to societal ends. It is becoming increasingly noticeable that enlightened private sector organizations and public sector ones alike are slowly but surely shifting their emphasis from quarterly profits to societal contributions (Barker, 1992, 1995, 1993; Kaufman, 1992; 1996; 1998, Popcorn, 1991). In the newest organizational paradigm, there are "two bottom lines:"

Conventional Bottom Line: Short term profits; continued funding

Societal Bottom Line: Measurable Value-added to Society.

With this two-tiered "bottom lines" paradigm, it is increasingly recognized that if you take care of the Societal Bottom Line the Conventional Bottom Line will likely be better achieved.

One definition for a Societal Bottom Line, or what I call the Mega level of Planning is termed an Ideal Vision (Kaufman, 1998) is, when stated in positive terms:

Everything will survive and thrive in peace and mutual harmony. People may create any kind of world they want as long as they do not violate the Ideal Vision.

The criteria for the achievement of this Societal Bottom Line is, unhappily but realistically, mostly in terms of the extent to which we deviate from the Ideal Vision (such as zero murder; no rape; no loss of life from accidents, pollution, food, water, accidents. . .).

It is common when first considering using an Ideal Vision--the Mega level of planning) and a Societal Bottom Line--to think of it as impractical, unachievable, unconventional or worse. However, the reality soon settles in: if any individual or organization doesn’t intend to make a contribution to achievement of the Ideal Vision and move ever-closer to it, what do they have in mind? Anti-social or even destructive outputs will not suffice except in the short run. Examples of organizations using a Societal Bottom Line (not using that term, however) are becoming more noticed. . .the decision by Johnson & Johnson in the United States with Tylanol shows how doing societal good and making money are not mutually exclusive.

Organizational myopia. It is also my observation that private sector organizations are currently more focused on low-level operational efficiencies (answering the phone in three rings or less; reducing response time to the client) and not wanting to challenge organizational purpose or destination (we make asbestos insulation now and we will always make asbestos insulation; you can have any car you want just as long as it is black). This inward-looking is in keeping with the normal practice of focusing on the Conventional Bottom Line. Focus on internal operations and results without linking to an external client and societal payoffs is risky and probably tempts extinction. On the other hand, again personal observation, most public sector organizations first focus on the Societal Bottom Line before attempting to streamline, adopt best-practice, or reengineer its internal operational processes.

It is such near-sightedness that causes lower-level functionaries to ignore (or even deride) a focus on societal payoffs because of the discomfort in changing their paradigms. Such thinking leads the developers of aircraft training curriculum to not include passenger safety as part of the overall objectives of what they develop and implement.

A lesson here is that all people in any organization should see the societal bottom line as primary and use that to guide all that they use, do, produce, and deliver to adding value to both society and the external clients. As the environmentalist might remind us "think globally as you act locally" as you benchmark and decide what to import (if anything) for use in your organization.

Because of the above, I propose some benchmarking suggestions:

1. Don’t benchmark others (where your objectives might be different and/or what you benchmark is obsolete by the time you take it "home") but benchmark perfection (referred to as "benchmarking plus," Kaufman & Swart, 1995).

2. Base all organizational purposes/mission objectives on what part of an Ideal Vision--the measurable statement of the kind of world we want to create for tomorrow’s child-- the organization commits to deliver and move ever-closer toward (Kaufman, 1998).

3. Base any intervention, process, activity, or approach on needs--gaps between current and desired results--selected and prioritized on the basis of the costs to meet the need (gaps in results) and the cost to ignore them.

4. Make continuous improvement an integral part of organizational culture. Everyone every day finds new and better ways to get organizational results (Products) that lead to organizational contributions (Outputs) and thus to positive societal payoffs (Outcomes). In addition, continuous improvement, needs assessment, and strategic planning should be defined and accomplished by all associates within any organization, not assigned to specialty teams.

References and Related Readings

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Barker, J. A. (1992) Future edge: Discovering the new paradigms of success. New York: William Morrow & Co., Inc.
Barker, J. A. (1993) Paradigm Pioneers. Discovering the Future Series. Videotape. Burnsville, MN.:ChartHouse Learning Corp.
Conner, D. R. (1992) Managing at the Speed of Change. New York: Villard Books, Division of Random House.
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Hequet, M. (1993: Feb.) The Limits of Benchmarking. Training. 30(3).
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11/97

¿SI EL "BENCHMARKING" ES LA SOLUCIÓN, CUAL ES EL PROBLEMA?

ALGUNAS OBSERVACIONES INFORMALES

Roger Kaufman, Ph.D.

Benchmarking. . . ¿una solución en busca de un problema?

Es casi universalmente popular tomar como referencia a otras organizaciones o individuos y buscar las "mejores prácticas" para que la propia organización pueda ser más eficaz. (Caplan, 1990,; Químico de Dow, 1991,; Imai, 1956,; Carpintero, 1985,; Juran, 1988,; Kaufman & Zahn, 1993,; Suizo, 1992; EE.UU. la Oficina de Contabilidad General (1991); Walton, 1986,; Fotocopie Corporación 1989).

Mientras el concepto de compararse con otros para identificar posibles mejores prácticas sea aplicado localmente, puede ser fructífero y sensato inicialmente y puede hacerse sin grandes riesgos potenciales.Pero...

Buscar las "mejores prácticas " puede ser otra buena idea que no mejora la efectividad.

La sabiduría organizacional de nuestro tiempo va con frecuencia "detrás" de los hechos (Conner, 1992,; Garratt, 1987, 1994,; Hábil, 1995-1996; Mariscal & Tucker, 1992).

Un "artículo de fe" organizacional es considerar al "benchmarking"—buscar las mejores prácticas de otras organizaciones e identificar lo que su organización puede así hacer mejor--como una manera de mejorar procesos organizacionales (cf. Crosby, 1979,; Suizo, 1992; EE.UU. la Oficina de Contabilidad General, 1991,; Walton, 1986,; Fotocopie Corporación 1989).

El Benchmarking no debería tomarse como una valiosa fuente de mejores prácticas (o incluso apropiadas) sin un previo análisis (cf. Fink, 1993,; Hequet, 1993,; Kaufman, 1982, 1998,; Kaufman & Zahn, 1993).

Un error común que se comete al hacer " benchmarking " es creer que los procesos en sí son lo que debe ser la base para determinar "la mejor práctica", sin relacionar esos procesos a la creación interna de valor así como con los resultados externos y beneficios.

Si una busca una organización como referencia, asegúrese primero de lo siguiente:

1. Las metas y objetivos de la organización referente deben ser muy similares--si no idénticos--a los de la suya (o usted podría estar adoptando proceso o solución que no tendrá consistencia con sus objetivos);

2. Asegúrese que los procesos y funcionamientos que usted toma como "modelo" son correctos.

Varios años atrás estaba "de moda" tomar como referencia a Japón (que parecía tener "el toque de Midas de los negocios") o a las organizaciones exitosas "del momento"-del año- (Apple, Wang, u otras organizaciones que están ahora en serios problemas económicos)

Probablemente. sólo más tarde el "referente" comprenderá que sus objetivos organizacionales o sus prácticas no eran correctos o útiles.

Y, si la organización "referente" es competente, las prácticas que observó e importó podrían estar obsoletas cuando usted los aplique porque ellos están aplicando principios de mejora continuos;

3. Si vincula el proceso a mejorar (por benchmarking y tomando prestadas "mejores prácticas") con el funcionamiento interior y el contexto de su empresa , tendrá mas chances de éxito.

Hacerlo así permitirá mejorar el procedimiento de hecho y también contribuirá a éxito a los resultados internos y al cuadro general de su contexto organizacional (uno puede perder de vista la indispensable referencia del "cuadro global" de la mejora buscada mientras se concentra en los procesos y detalles operacionales fragmentadamente) y los clientes externos ' los resultados positivos y consecuencias.

Si uno sólo mejora un proceso (práctica mejor) sin asegurar que el proceso llevará a los resultados interiores y externos útiles y beneficios, sólo obtendrá lo que Peter Drucker previno: lograr a que nuestra empresa este " llegando a hacer mejor y mejor que que no debe hacerse en absoluto."

4. Su organización, y la que usted está usando como modelo, deben haber identificado de hecho (en términos de la actuación mensurables) un objetivo de la misión similar que sea correcto y útil (la mayoría de las organizaciones prepara misiones vagas e indefinidas, las difunde, y luego no puede proporcionar algún indicador mensurable para saber adonde van, por qué deben ir allí, y cómo decir cuando han llegado; (Kaufman, 1992, Kaufman, 1998.)

5. Su organización y la/s referente/s que tome para benchmarking deben tener en común un enfoque primario orientado a entregar el cliente externo y el valor social agregados. Un serio problema potencial para hacer benchmarking podría ser que haya sustanciales diferencias en los paradigmas de las organizaciones—entre lo que la "organización modelo o referente" y la suya deben y quieren ser.

Miremos estas cinco posibles razones para el fracaso casusado por el mal enfoque del Benchmarking y veamos qué lecciones nos podrían ofrecer. Estas advertencias operan a menudo entre sí en combinación, para que vemos en varias dimensiones los problemas y soluciones que ofrece el Benchmarking.

Diferencias organizacionales:

Hay varios tipos diferencias organizacionales que quedan "envasadas secretamente" en el benchmarking y lo pueden hacer potencialmente destructivo:

Compatibilidad orgánica. Si uno escoge otra organización como modelo o referencia , debe estar claro que la misma debe tener valores compatibles. Si las misiones corporativas y propósitos no son compatibles con aquéllos de la organización del benchmarking, entonces lo que podría almacenarse no transferirá eficacia o efectividad.

Premios y castigos diferentes. Una lección aquí podría ser que los incentivos deben encajar la actuación que usted quiere proporcionar. Y los estímulos inductores básicos para el éxito de la empresa podrían ser bastante diferentes entre, por ejemplo, el sector público y el sector privado y en ese caso "importar" la mejor práctica podría fracasar debido a la falta de premios (o, castigos) equivalentes en la organización "receptora".

Clientes primarios y beneficiarios diferentes. Los clientes de una organización podrían ser diferentes de los clientes de la otra´. Por ejemplo, en las empresas lucrativas, los clientes serán y actuarán diferente de los clientes de las organizaciones sin fines de lucro.

Esta diferencia en quien la organización busca servir puede causar diferencias dramáticas entre los fines declarados y tácitos definidos por la organización así como por aquellos que la constituyen. Si el "móvil" básico dentro de una organización es obtener ganancias, ésto es que es bastante diferente de un "móvil " orientado a proporcionar servicios útiles y seguridad a los ciudadanos.

Como antes de seleccionar una "práctica mejor" cada parte debe asegurarse de que las misiones, y los métodos son compatibles. Como señalaré después en el artículo, la misión de cualquier organización debe enfocar primero en cliente externo y social también agregar valor.

Cambios en los factores críticos de éxito (KSF): En las nuevas realidades, ha habido grandes cambios y todas las organizaciones—públicas o privadas—los están experimentando.

Hay un paradigma convencional según el cual las organizaciones deben servir primero a su cliente inmediato (accionistas, directores, ministros) y haciéndolo logarán el éxito (ganancia o continuidad). Este viejo paradigma" sirve pobremente a las organizaciones desde que el nuevo paradigma es uno donde las organizaciones simplemente son medios que existen en tanto cumplen algún fin social positivo.

Este nuevo enfoque está creciendo notablemente entre organizaciones del sector privado y del sector público cambiando su énfasis y "horizonte" lenta pero firmemente de las ganancias trimestrales a las contribuciones sociales (Barker, 1992, 1995, 1993,; Kaufman, 1992,; 1996; 1998, palomitas de maíz, 1991).

En el más nuevo paradigma organizacional, hay "dos cuadros de resultados":

Cuadro de Resultados convencional: Ganancias a corto plazo; Flujo de Caja positivo

Cuadro de Resultados social: Valor Social Agregado Medible .

Con este "doble cuadro de Resultados". se reconoce cada vez más que si usted cuida de la Resultado Social el Resultado Convencional probablemente se logrará mejor.

Una definición para el Cuadro de Resultados Social, o lo que yo llamo el nivel Mega de Planificación es también llamado Visión Ideal Básica (Kaufman, 1998) es, cuando declaró en términos positivos:

Todo sobrevivirá y crecerá en paz y la armonía mutua. Las personas pueden crear cualquier tipo de mundo que ellos quieran con tal de que ellos no violen la Visión Ideal.

El criterio para el logro de esta Línea del Fondo Social es, infelizmente remoto pero real,

principalmente en términos de que nos permite ver con claridad hasta qué punto nosotros nos desviamos de la Visión Ideal (como cero asesinato; ninguna violación; ninguna pérdida de vida de los accidentes, la polución, comida, riega, accidentes. . .).

Es común al considerar que usar una Visión Ideal primero—el nivel Mega de planificación) y un Cuadro de Resultados Social--, pensar en él como impráctico, inalcanzable, ilusorio o peor.

Sin embargo, la realidad establece pronto en: ¿si cualquier individuo o la organización no piensa hacer una contribución a su ambiente y clientes para acrecarnos al menos al logro de la Visión Ideal, qué tienen sus directivos en mente? Resultados anti-sociales o rendimientos destructivos no les bastarán ni siquiera para cubrir el balance anual excepto en una carrera muy corta.

El ejemplo de organizaciones que usan Cuadro de Resultados Social (no usando ese término, sin embargo) está volviéndose más frecuente cada vez. . Tomemos como ejemplo las decisión de Johnson & Johnson en los Estados Unidos con muestras de Tylenol cómo haciendo social bueno y ganar dinero no son mutuamente exclusivos.

Miopía organizacional. También es mi observación que se enfocan actualmente más organizaciones del sector privado en lograr eficacias operacionales de bajo nivel (contestando el teléfono al tercer llamado o menos; reduciendo el tiempo de la contestación al cliente) y no queriendo desafiar propósito orgánico o destino (nosotros hacemos aislamiento de amianto ahora y nosotros siempre haremos aislamiento de amianto; usted puede tener cualquier automóvil que usted quiere así como largo cuando es negro).

Esto "visión desde dentro" sigue siendo la práctica normal de enfocar el Cuadro de Resultados Convencional. Concentrarse en los funcionamientos interiores y resultados sin relacionarlos con un cliente externo y el impacto social es arriesgado y probablemente lleva a la extinción corporativa.

Por otro lado, en la mayoría las organizaciones del sector público se ve primero el enfoque hacia el Resultado Social antes de intentar hacerlo eficiente, adoptar mejores prácticas, o reingenierizar sus procesos operacionales interiores.

Esta falta de visión completa causa que los gerentes se concentren en la eficiencia de sus procesos internos para ignorar (o incluso burlarse de) un enfoque orientado al resultado social debido a la incomodidad y riesgo que les haría sentir el cambiar sus paradigmas.

Este pensamiento lleva a los diseñadores de avión que entrenan a no incluir la seguridad del pasajero como parte de los objetivos globales del plan de estudios lo que ellos desarrollan y llevan a cabo.

Una lección que podemos extraer de aquí es que todas las personas en cualquier organización deben ver el resultado social en primer término y deben usar esa visión para guiar todo que ellos usan, hacen, producen, y dedicarse a agregar valor a sociedad y " los clientes externos.

Como el activista ecológico podría recordarnos: "piense globalmente cuando usted actúa localmente" del mismo modo, aplique esto al Benchmarking y decida qué importar (si algo) para el uso en su organización.

Sugerencias para mejorar su benchmarking:

1. No se compare con otras organizaciones cuyos objetivos podrían ser diferentes o cuando eso que usted busca está obsoleto cuando usted lo toma : trate de superar o mejorar a su referencia (llamamos a eso con William Swart: "la ventaja del benchmarking," Kaufman & Swart, 1995).

2. La base todos los objetivos de misión organizacional debe partir de una Visión Ideal definiendo en forma concreta lo que la organización se compromete a entregar a clientes y sociedad como contribución de valor social agregado que justifica su existencia y perdurabilidad (Kaufman, 1998).

3. La base de cualquier Benchmarking , proceso, actividad, debe basarse en necesidades ( las "brechas" entre los resultados actuales y los deseados ) seleccionadas y priorizadas en base a la diferencia entre los costos para satisfacer la necesidad y el costo de ignorarla.

4. Haga una parte íntegral de su cultura organizacional a la mejora continua. Todos nosotros todos los días encontramos nuevas y mejores maneras de conseguir resultados organizacionales (Productos) que generan resultados económicos (Rendimientos) debido a su impacto social positivo (Efecto social).

Finalmente la mejora continua, valoración de necesidades, y la planificación estratégica y deben ser definidas y logradas por todos los socios dentro de cualquier organización y no asignada a los equipos de alguna especialidad.

Referencias y las Lecturas Relacionadas

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FACSÍMIL: (904) 422-2722:
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