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Strategic Planning - Planeamiento
Estratégico
WEARING BUSINESS
GLASSES: A WHOLE-VIEW BUSINESS MODEL
by Lynn Kearny
An effective tool for
understanding businesses and spotting inconsistencies
by Lynn Kearny
This model offers business people a practical tool for taking an "all at one glance" look at any business. It is intended to help:
Executives to find new ways to explain and communicate the big business picture
Sales people with a tool for initiating a business discussion with a prospect
Providing consultants and staff specialists a tool for seeking and organizing key information about a client’s business,
Line managers with a tool for understanding how his or her part of the business meshes with the organization as a whole.
Orienting newcomers to a business organization, whether they are new hires, suppliers, or potential enterprise partners.
WHY A BUSINESS MODEL?
For decades businesses have become more and more specialized. In our world of rapid change and stiff competition, businesses have increasingly sought people with highly specialized skills in order to compete. Add to this the traditional "silo" structure of many businesses which organize people according to function (IT, HR, Marketing, etc.) and you have an organization of people who know little about each other’s work, trying to turn out goods and services that require coordination. Now that businesses are flattening out and breaking down the silos, people are being asked to step outside their specialties and work together in a "big picture" framework. But what is the big picture?
Business has simply gotten too complex for most people to even see the big picture, let alone to keep that picture clearly in mind. This makes it difficult for them to make decisions and take actions which make sense for the business as a whole.
We need maps or models that will enable everyone in a business to think about the business holistically. A whole-view model will enable them to see their own work in context, understand other people’s work, and act in concert to make their organizations thrive.
USES FOR THE MODEL
Communication
I have used this model as an external consultant to learn about a client’s business. It helps me understand my client’s concerns and focus our work on issues that serve the business as a whole. Internal consultants have used it to learn more about the business they serve as a whole, and to initiate meaningful business discussions with line managers. For them it has helped establish their credibility as business-savvy players.
Development
Line managers have used the model to expand their understanding of the business beyond their own functional areas. They have also used the model as a tool for orienting new employees, and for developing new managers with a broad view of the business.
Diagnosis
Consultants and managers both have used the model as a diagnostic tool for looking at the elements of a business and assessing whether the logic driving the major parts are working together, or in opposition.
WHERE THIS MODEL CAME FROM
The model presented here draws on several sources:
"The Northbound Train" by Karl Albrecht, 1994, AMACOM
"Competitive Strategy" by Michael E. Porter, 1984, Free Press
It was developed by Lynn Kearny with extensive assistance from Scott Engle,
a business consultant in Dallas, Texas. Other contributors are Jim Schultz, Director of Employee Development at Walgreens, and Cindy Boyd, President of Communications Strategies, Inc.
THE MODEL (OVERVIEW)
Our model, Integrated Business Logic, is one way of looking at a business to get a feel for what the business is trying to do and how it is trying to do it, as a business. It can also help a user see, from an owner’s perspective, whether the business logically hangs together, or whether some of the business’ major premises are at war with each other.
There are two major perspectives the model takes: the external environment, and the internal logic of the business.
- The EXTERNAL SCAN looks at the organization’s external environment, first at the
industry the business is in, and then at general trends in the world around it that are likely
to affect the business.
- The INTERNAL SCAN looks at four types of internal logic that are driving the business:
customer logic, product logic, economic logic, and structural logic. Each type of logic
can be broken down into several general strategies, which will be briefly described in
this article.
This article will list the key questions that must be answered in each of these areas to create a working mental model of how an individual business works.
EXTERNAL SCAN: ENVIRONMENT AND INDUSTRY
First look at the context the business is functioning in. Determine what factors in the external environment are affecting the business and what threats and opportunities they are creating that the business must respond to.
The Industry
For the type of industry the organization is in, what is:
- The threat of new competitors? How easy is it for new competitors to enter the market?
- The negotiating strength of suppliers? Are key suppliers many or few? Are they tightly
organized or fiercely competitive with each other?
- The threat of obsolescence? How likely is it that the customer’s product will be completely
supplanted by something different?
- The heat of competition? How fiercely do firms in this industry compete with each other?
Why?
- Is the industry growing or shrinking? How fast?
General Trends
What current trends are (or will be) affecting this type of business?
- Economic: What changes in the economy are impacting the business?
- Demographic: What changes in the population are affecting the business?
- Political/Legal: What changes in legislation, regulation or legal precedent are impacting
this industry?
- Technological: What technological trends or innovations are affecting (or are likely to
affect) this industry?
- Sociocultural: What changes in people’s habits, desires, actions or beliefs are affecting
the business?
Key Threats and Opportunities
Based on the answers to all these questions, what are the key threats and opportunities facing this customer?
INTERNAL SCAN: 4 KINDS OF LOGIC
Next look inside the organization to determine how it has framed the business to profit from this environment. What is the logic driving the four major aspects of the business? Each of the four aspects (here called business logic) shows itself in strategies. You will be trying to identify two to four strategies in each area of business logic.
CUSTOMER LOGIC
Customer logic is how the business attracts and retains customers.
Product Strategy
- How are you satisfying customer needs? Are you taking a niche focus or offering a wide
product range?
Market Strategy
- How are you segmenting the market?
- Which segment are you going after and why?
Relationship vs. Transaction Strategy
- Are you focusing on building a high volume of transactions, or more on developing
long-term relationships with customers?
- Why?
PRODUCT LOGIC
Product logic is how the business’s product or service appeals to the customer: value and differentiation.
Value
- What does the value chain look like for your product or service?
- Which parts are you providing?
- Which are you really concentrating on doing best?
Differentiation
- What is it about your product that makes it distinctive, unique?
- What are you doing to differentiate it?
ECONOMIC LOGIC
Economic logic is how the organization achieves profit and growth.
Cost Structure
- Which is more of an issue for you: fixed or variable costs?
- What are the key ones you focus on?
- What are you doing to manage these key costs?
Pricing Strategy
- How are you pricing your product /service?
- Which end of the market are you targeting?
- Why?
Growth Strategy
- How are you growing the company: (acquisitions, internal growth, alliances, other) ?
STRUCTURAL LOGIC
Structural logic is the organization’s infrastructure: how it organizes itself to accomplish its work.
Internal Structure
- What does your organization chart look like?
- Why is the organization structured this way?
Human Resource Systems
- How does the organization acquire human capital? (buy, lease, develop, other?)
- How do you build the value of your human capital?
Organization Culture
- What values and beliefs do people share in this organizations?
- What stories do people tell to help others understand "how things are" around here?"
- What kinds of behavior are rewarded?
- How open are communications, and what are some examples?
DIAGNOSTIC SCAN
Now go back over the information you gathered and ask yourself the following questions:
- How can you test that the answers you gathered are actually the logic the business is
using?
- Does the logic in the four different aspects of the business (customer, product, economic
and structural logic) make sense when viewed side-by-side, or do they seem to contradict
each other?
- Now review the logic in the light of the environmental scan. Does the internal logic the
business is using seem to be in alignment with external realities?
PUTTING THE MODEL TO WORK:
These are some ways you can use the model in your organization:
Create a Job Aid (paper-based or electronic)
Embed it into orientation programs for training new employees
Use it as a tool for group discussion in strategic meetings
Using it in cross - level, cross - functional projects or programs (like GE Work Outs)
Use it as a tool kit for marketing development meetings
Use it as part of an enterprise-wide training effort to help the entire work force understand the business (probably this use has the greatest potential for adding value to the organization)
Establish the questions as guidelines for New Businesses teams
Use as a part of Quality groups and TQM training programs
Use as input for developing ISO standards that are more congruent and comprehensive for your particular business
Use for posing or answering questions through your House Organ or similar company- wide publication
Here are some recommendations for your first steps:
Print out the article and turn it into a worksheet with questions.
Answer the questions for your own organization to the best of your ability.
Set aside your answers and use the worksheet to interview two or three people in your organization who have different job responsibilities.
Compare all the answers, yours and each of theirs, and note any substantial differences.
Sit down with one or two of these people and discuss the differences. Are they due to different perceptions of how the business works, or deficiencies in the questions themselves?
Based on this discussion, decide whether a) your understanding of the business has to be expanded, or b) the questions need to be customized for your business.
However you plan to use the business model, it is advisable to go through this initial "test of concept" and refinement process before you undertake some public effort. It will lead you to a deeper understanding of both the model and of your organization.
If you decide the questions need to be modified for your business (for example, you may need to add some relevant questions about information technology to the Structural Logic section), then customize the model yourself and test it on a few colleagues.
If you decide you need to broaden your understanding of the business, use the model and the questions as a road map for gathering the information you need. For example, line executives often know a great deal about customer, product and economic logic but haven’t really checked that decisions in all those areas are consistent with each other. And the same executives may know next to nothing about their human resources systems or their organizational culture. Human resources experts, on the other hand, may know next to nothing about the businesses Economic Logic, and very little about the External Environment the business is operating in.
Once you have developed this level of understanding of both the model and of how your whole business fits together, you will be in a better position to decide which of the ten possible applications listed above would be appropriate for your organization, and how to go about using it with your people.
BIBLIOGRAPHY
Here are some books that you may find helpful. The first two are sources of the key ideas in this article, and offer many more insights than can be given in this short space. I recommend them highly. The other books offer complementary and interesting ideas in related areas. Each is a book I have personally found interesting and useful.
"The Northbound Train: Finding the Purpose, Setting the Direction, Shaping the Destiny of Your Organization" by Karl Albrecht, 1994, AMACOM, New York
"Competitive Strategy" by Michael E. Porter, 1984, The Free Press (Macmillan, Inc.), New York
"Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership" by Lee G. Bolman and Terrence E. Deal, 1991, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco
"Adding Value: A Systematic Guide to Business-Driven Management and Leadership" by Gerard Egan, 1993, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco
"Charting The Corporate Mind: Graphic Solutions to Business Conflicts" by Charles Hampden-Turner, 1990. The Free Press (Macmillan, Inc.), New York
"The Great Game of Business" by Jack Stack with Bo Burlingham, 1992, A Currency Paperback published by Doubleday, New York
"Jumping The Curve: Innovation and Strategic Choice in an Age of Transition" by Nicholas Imparato and Oren Harari, 1994, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco
MIRANDO CON "LENTES EMPRESARIALES": Una VISION INTEGRAL del MODELO EMPRESARIAL
Una herramienta eficaz para entender el negocio y las evitar las inconsistencias en su proyecto de mejora de la performance
Este modelo les ofrece una herramienta práctica a quienes trabajan en una organización para a "compartir la visión" de su negocio.
Este modelo está diseñado para:
1) Gerentes Generales que buscan nuevas formas para explicar y comunicar la visión global del negocio
2) Especialistas comerciales que precisan comenzar diálogo de negocios enmarcándolo en una perspectiva
3) Consultores y especialistas en RRHH que buscan una herramienta que les permitan comprender cuál es la información importante sobre el negocio de un cliente,
4) Gerentes de línea que precisan una herramienta para entender cómo encaja su parte de las funciones empresariales con la organización en conjunto.
5) Todos los que recién se contactan con una empresa, sean nuevos empleados, proveedores, o los futuros empleados.
¿POR QUÉ MODELO EMPRESARIAL ?
Los negocios de los 90’ se han especializado cada vez más. En nuestro mundo de cambio rápido y competición feroz, las empresas buscan personas con cada vez más habilidades especializadas para competir.
Agregue a este problema el de las "quintas" tradicionales que forma la estructura de muchas empresas que organizan a las personas según la función (Sistemas, RRHH, Ventas, Administración, Producción, etc.) y usted tendrá una organización de personas que saben poco más allá de su trabajo "técnico" e intentan con dificultad generar servicios que requieren coordinación.
Ahora que las empresas se están "abriendo hacia fuera" y están derribando barreras funcionales, les piden a las personas que trabajan en equipo fuera de sus especialidades y ponga sus capacidades en el "marco del negocio " como referente común. ¿Pero cuál es el "negocio" de la empresa ?
Los negocios se ha puesto simplemente demasiado complejos para que la mayoría de las personas vea "el cuadro global" claramente .
Esto hace difícil para la mayoría de los especialistas tomar las decisiones y cursos de acción en línea con lo que tiene sentido en conjunto para el negocio.
Lo que necesitamos es un "mapa" o modelos que habiliten a todos en un negocio para pensar sobre el mismo como un "todo". Un modelo de la visión global les permitirá que vean su propio trabajo en contexto, entender el trabajo de otras personas, y actuar para hacer sus organizaciones crecer coordinadamente.
USOS PARA EL MODELO
Comunicación
Yo me he acostumbrado a usar este modelo como consultora externa para "aprender sobre el negocio" de un cliente.
Me ayuda a entender las preocupaciones de mi cliente y enfoca nuestro trabajo en problemas que sirven el negocio en conjunto.
Los consultores internos (como las áreas de servicio: RRHH,. Finanzas , Sistemas) precisan aprender más sobre el negocio al que ellas sirven en conjunto, y para comenzar discusiones de negocio significantes con gerentes de la línea.
Este modelo sirve para ayudarlos a que establezcan su credibilidad como "socios inteligentes" de negocios..
Desarrollo
A los gerentes de la línea el modelo les permite extender su comprensión del negocio más allá de sus propias áreas funcionales. Ellos también pueden usar el modelo como una herramienta para orientar a los nuevos empleados, y para desarrollar a los nuevos gerentes con una visión más amplia del negocio.
Diagnóstico
Tanto consultores como gerentes pueden usar el modelo como una herramienta de diagnóstico para ver los elementos de un negocio y evaluar si la lógica que maneja la organización como conjunto los ve trabajando juntos, o en oposición.
EL MODELO: LOGICA EMRESARIAL INTEGRADA
Nuestro modelo, Lógica Empresarial Integrada, es una forma de ver un negocio para comprender lo que el negocio está intentando hacer y cómo está intentando hacerlo.
También puede ayudar a un usuario a ver, desde la perspectiva de un dueño o accionista, si el negocio se apoya lógicamente, o si alguna de sus premisas mayores están "en guerra" entre sí.
Hay dos perspectivas mayores: la del análisis externo( el ambiente externo), y la del análisis interno (la "lógica específica" de cada negocio en sí).
- El ANALISIS EXTERNO: viendo desde el ambiente externo a la organización, primero al ramo
de actividad en la que el negocio actúa, y por último, las tendencias generales en el mundo que lo rodean y pueden afectarlo indirectamente.
- EL ANALISIS INTERNO considera cuatro tipos de lógica interior que manejan el negocio:
la lógica del cliente, la lógica del producto, la lógica económica, y la lógica estructural. Cada tipo de lógica puede "abrirse" en varias estrategias generales que se describirán brevemente en este artículo.
Listaremos, como una "Guía de Análisis" , aquellas preguntas importantes que deben contestarse en cada una de estas áreas para poner en funcionamiento el modelo mental de cómo cada función o actividad encaja en un negocio determinado:
ANALISIS EXTERNO: AMBIENTE E INDUSTRIA
Vea el contexto en el que el negocio está funcionando.
Determine qué factores en el ambiente externo que está afectando el negocio y qué amenazas y oportunidades que ellos están creando a los que el negocio debe responder
La Industria
Para el tipo de industria la organización es en, lo que es:
¿- La amenaza de nuevos competidores?
¿Cómo fácil está para los nuevos competidores entrar en el mercado?
¿Cómo es la relación de negociación con los proveedores?
¿Son los proveedores importantes, muchos o pocos?
¿ Están coordinados, "cartelizados" o compiten furiosamente entre sí?
¿- Hay amenazas de obsolescencia?
¿ Qué tan probable es él que el producto actual sea completamente suplantado por algo diferente?
¿ Cómo es el nivel e intensidad de la competencia ?
¿Qué hace que las empresas en esta industria compitan fuertemente entre sí?
¿Por qué?
¿- La industria está creciendo o está achicándose ? ¿A qué ritmo?
Tendencias generales
¿Qué tendencias globales están (o estarán) afectando este tipo de negocio?
- Económico: ¿Qué cambios en la economía están impactando el negocio?
- Demográfico: ¿Qué cambios en la población están afectando el negocio?
- Político /Legal: Qué cambios en legislación, regulación o precedente legal están impactando
esta actividad ?
- Tecnológico: Qué tendencias tecnológicas o innovaciones están afectando (o es probable que afecten) esta actividad ?
- Sociocultural: Qué cambios en los hábitos de personas, los deseos, acciones o creencias están o se puede prever que estarán afectando el negocio?
Amenazas importantes y Oportunidades
¿Basado en las respuestas a todas estas preguntas, qué están enfrentando las amenazas importantes y oportunidades este cliente?
ANALISIS INTERNO : LOS 4 TIPOS DE LÓGICA
Luego parece dentro de la organización para determinar cómo ha ideado el negocio para ganar de este ambiente. ¿Qué está manejando la lógica los cuatro aspectos mayores del negocio? Cada uno de los cuatro aspectos (aquí llamó lógica comercial) se muestra en estrategias. Usted estará intentando identificar dos a cuatro estrategias en cada área de lógica comercial.
LA LOGICA DEL CLIENTE
La lógica del cliente es cómo el negocio atrae y retiene a clientes.
Estrategia del producto
¿- Cómo está satisfaciendo su empresa las necesidades del cliente? Está tomando un "enfoque de nicho"(especialización) u ofreciendo un ancho rango de productos o servicios ?
Estrategia del mercado
¿- Cómo está segmentando la empresa el mercado?
¿- Qué segmento está persiguiendo usted y por qué?
Enfoque hacia la relación versus una estrategia para cada transacción
- Está usted enfocando en construir un volumen alto de transacciones, o más en desarrollar
¿relaciones a largo plazo con clientes? ¿ Por qué?
LA LÓGICA del PRODUCTO
La lógica del producto es cómo actúa y atrae el producto del negocio o su propuesta de servicio al cliente en términos de: valor y diferenciación.
Valor
¿- Cómo se ve usted en la cadena de valor para su producto o servicio?
¿- Qué partes de esta cadena está proporcionando usted?
¿- Qué está concentrándose usted realmente en hacer mejor?
Diferenciación
¿- Qué carácterísticas o circunstancias de su producto lo hacen distintivo, único?
¿- Qué está haciendo usted para diferenciarlo?
3. LÓGICA ECONÓMICA
La lógica económica es cómo la organización logra ganancia y crecimiento.
Estructura del costo
¿ - Qué es más significativo para usted: los costos fijos o los variables?
¿- Cuáles son los costos claves para el futuro de su empresa ?
¿- Qué está haciendo usted para manejar estos costos clave ?
Estrategia de precios
¿- Cómo está preciando usted su producto /service?
¿- A qué parte del mercado está usted apuntando ?
¿- Por qué?
Estrategia de crecimiento
- Cómo es usted creciendo la compañía: ¿(adquisiciones, crecimiento interior, alianzas, otro)?
4. LÓGICA ESTRUCTURAL
La lógica estructural es la infraestructura de la organización y cómo se organiza para lograr su trabajo.
Estructura interior
¿- Qué se parece su mapa de la organización?
¿- Por qué se estructura la organización esta manera?
Sistemas de Recursos Humanos:
¿- Cómo adquiere la organización capital humano? (compra, alquila, desarrolla, otro?)
¿- Cómo construye usted el valor de su capital humano?
Cultura de la organización
¿- Qué es lo que se valora y qué creencias comparten las personas en su organización ?
¿- Se da ayuda a los que ingresan para que entiendan "cómo las cosas son las cosas por aquí ?"
¿- Qué tipos de conducta se premian? ¿ Cuáles se castigan ?
¿- Qué tan abiertas, francas y seguras son las comunicaciones ?
EL DIAGNOSTICO GLOBAL
Ahora revise de la información que acaba de reunir y hágase estas preguntas:
Cómo puede usted asegurarse de que las respuestas que usted recogió realmente son la lógica que el negocio está usando?
- Tienen coherencia los cuatro aspectos diferentes del negocio (cliente, producto, económica,
y estructura) sólo cuando se los ve por separado o en su conjunto ?
- Ahora revise la lógica a la luz del medio ambiente de la empresa. Está la lógica interior alineada con la que está usando el negocio y ésta con las realidades externas ?
PONIENDO EL MODELO EN FUNCIONAMIENTO:
Éstas son algunas formas en las que usted puede usar este modelo en su organización:
Cree una Ayuda del Trabajo (un cheklist o electrónico)
2. Insértelo o úselo como parte de los programas de la orientación por entrenar a los nuevos empleados
Úselo como una herramienta para la discusión de grupo en reuniones estratégicas
Üselo en proyectos o programas multi-nivel y multi-función (como los Work Outs de General Electric)
Úselo como una herramienta en las reuniones de su equipo comercial
Úselo como parte de un esfuerzo de entrenamiento para toda la compañía para ayudar a la fuerza obrera entera a entender el negocio (probablemente este uso tiene el mayor potencial para agregar valor a la organización)
Use las preguntas como Guías de Discusión para los Equipos de Nuevos Negocios.
Úselo como una parte de los programas de formación de grupos de Calidad y TQM
Úselo como primer paso para definir normas de ISO que sean más congruentes y comprensivas para su negocio particular
Úselo para proponer o contestar preguntas a través de su House Organ
POR DONDE EMPEZAR:
Aquí van algunas recomendaciones para sus primeros pasos:
1. Imprima el artículo y conviértalo en una hoja de trabajo con preguntas.
Haga divulgar la respuesta las preguntas del CEO para su propia organización
Ponga sus respuestas al lado y use el Hoja de Trabajo para entrevistar a dos o tres personas en su organización que tienen responsabilidades del trabajo diferentes.
4. Compare todas las respuestas, la suya y de cada colega , y anote cualquier diferencia sustancial.
5. Siéntese con una o dos de estas personas y discuta las diferencias. ¿Se deben a percepciones diferentes de cómo ven las cosas, a sus tipos de trabajo o a deficiencias en las respuestas dadas?
6. Basándose en esta discusión, decida si:
su comprensión del negocio tiene que ser extendida, o
las preguntas necesitan ser personalizadas para su negocio.
Sin embargo usted planea usar el Modelo de Logica Integrada de Negocio, es aconsejable pasar por esta inicial " prueba de concepto" y proceso de refinamiento antes de que usted emprenda algún esfuerzo con otros.
Esto lo llevará a un entender más profundamente el modelo y el de su organización.
Si usted decide que las preguntas necesitan ser modificadas para su negocio (por ejemplo, usted puede necesitar agregar algunas preguntas pertinentes sobre tecnología de información a la sección de la Lógica Estructural), entonces personalice al modelo usted y pruébelo en unos colegas.
Si usted decide que usted necesita ampliar su comprensión del negocio, use el modelo y las preguntas como una "hoja de ruta" que muestra la información que usted necesita completar.
Por ejemplo, los ejecutivos de la línea saben a menudo mucho sobre el cliente, el producto y su lógica económica pero realmente no han verificado que las decisiones en todas esas áreas sean consistentes entre sí.
Y los mismos ejecutivos pueden no saber nada sobre sus sistemas de recursos humanos o su cultura organizacional.
Los expertos de los recursos humanos, por otro lado, pueden no saber nada sobre la Lógica Económica de los negocios, y muy poco sobre el Ambiente Externo en el que la empresa está operando.
Una vez usted haya desarrollado este nivel de comprensión del modelo y de su vision integrada del negocio, usted estará en una posición mejor para decidir cuál de las diez posibles aplicaciones listadas previamente sería más apropiada para su organización, y cómo hacer para usarla con el personal.
.
DE DONDE VINO ESTE MODELO
El modelo presentado aquí utiliza varias fuentes:
"El Northbound Train" por Karl Albrecht, 1994, AMACOM,
"Estrategia competitiva" por Michael E. Porter, 1984, Prensa Libre,
Fue desarrollado por Lynn Kearny con ayuda extensa de Scott Engle,
consultor comercial en Dallas, Texas. Otros contribuyentes son Jim Schultz, Director de Desarrollo del Empleado a Walgreens, y Cindy Boyd, Presidente de Estrategias de Comunicaciones, Inc.
BIBLIOGRAFÍA
Aquí están citados algunos libros que usted puede encontrar útiles.
Los dos primeros son fuentes de las ideas centrales de este artículo, y ofrecen muchos más detalles de los que puede darse en este espacio
.
Los otros libros ofrecen ideas complementarias y interesantes en áreas relacionadas. Cada uno es un libro que yo he encontrado personalmente interesante y útil:
"El Tren de Northbound: Encontrando el Propósito, Poniendo la Dirección, que Forma el Destino de Su Organización" por Karl Albrecht, 1994, AMACOM, Nueva York,
"Estrategia competitiva" por Michael E. Porter, 1984, La Prensa Libre (Macmillan, Inc.), Nueva York
"Las Organizaciones de Reframing: Talento artístico, Opción, y Dirección" por Lee G. Bolman y Terrence E. Trato, 1991, Jossey-bajo Inc. Publicadores, San Francisco,
"Agregando Valor: Una Guía Sistemática a la Dirección Negocio-manejada y Dirección" por Gerard Egan, 1993, Jossey-bajo Inc. Publicadores, San Francisco,
"Trazando a La Mente Corporativa: Soluciones gráficas a los Conflictos de Negocio" por Charles Hampden-Turner, 1990. La Prensa Libre (Macmillan, Inc.), Nueva York
"El Gran Juego de Negocio" por Jack Stack con Bo Burlingham, 1992, UN Libro en rústica del Dinero publicado por Doubleday, Nueva York,
"Saltando La Curva: La innovación y la Opción Estratégica en una Edad de Transición" por Nicholas Imparato y Oren Harari, 1994, Jossey-bajo Inc. Publicadores, San Francisco,
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